Văn hóa doanh nghiệp

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã đúc kết một kinh nghiệm: Môi trường văn hoá trong doanh nghiệp quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đó. Nhưng thế nào là văn hoá doanh nghiệp? Làm cách nào để tạo ra được một môi trường có văn hoá trong doanh nghiệp?... Giải thưởng Doanh nhân văn hoá hàng năm được trao cho các doanh nhân đã đủ để khẳng định, doanh nghiệp đó có môi trường văn hoá tốt?.. Đó là những câu hỏi lớn mà mỗi doanh nghiệp cần phải tìm được cho mình một đáp số.
Tuy nhiên, vấn đề sẽ đơn giản hơn rất nhiều nếu chúng ta nhìn vào thực tế: Nơi nào có nhiều người muốn về làm việc, nhân viên không muốn bỏ đi, nơi ấy hẳn phải có một môi trường làm việc tốt. Nghĩa là người chủ doanh nghiệp đã biết tạo ra một môi trường có văn hoá.
Giám đốc hay là “vua”?
Trong bản tham luận được đọc tại hội thảo “Xây dựng văn hoá doanh nghiệp ở nước ta hiện nay” (do báo điện tử Tổ quốc, trung tâm thông tin công tác tuyên giáo, trung tâm hỗ trợ XTTM và ĐT công nghệ tổ chức mới đây), ông Nguyễn Lê Anh - chuyên gia tư vấn về văn hoá cho công ty EUROWINDOW - cho rằng, dân tộc ta đã trải qua hàng ngàn năm bị đô hộ, nên ở trong một góc sâu nào đó trong mỗi con người có sự phản kháng ngấm ngầm. Về mặt tích cực, đây là yếu tố quan trọng khiến dân ta không bị đồng hoá, giữ được bản sắc dân tộc.
Nhưng mặt khác, nó đã tạo nên một thói quen xấu: luôn phê phán, thậm chí chống đối lại lãnh đạo. Ông cũng thẳng thắn đưa ra ý kiến:“Với một lối định hướng tư duy như thế, vô tình người lao động Việt
Nam đã trở thành nạn nhân của văn hoá dân tộc mình. Họ tự co cụm với nhau thành các “đốm loang”, ngấm ngầm chống đối lại lãnh đạo và coi hành động chống đối là chiến tích. Cứ như thế, nhân viên chia bè phái, các quy định trở nên hình thức và biến lãnh đạo thành một thứ bù nhìn”.
Người lãnh đạo có bản lĩnh, kiến thức là người nhìn ra được vấn đề này, không bị phân tâm bởi những sự chống đối nho nhỏ và phần lớn đều ở “phía sau lưng”. Họ tự cho mình cái quyền “làm vua” trong doanh nghiệp. Nghĩa là có quyền tối thượng trong tất cả các quyết sách, buộc các nhân viên phải răm rắp tuân lệnh. Điều này nghe có vẻ khó chịu nhưng thực tế đã chứng minh, những doanh nghiệp có “vua” thường lại là những doanh nghiệp ăn nên làm ra. Nói một cách khác, họ đã xây dựng được một nền văn hoá trong doanh nghiệp, một “ngôi nhà có nóc”, có trên có dưới, tránh được tình trạng cố hữu “trên bảo dưới không nghe”. Tuy nhiên, về cường độ làm việc, những “ông vua” này lao động còn hơn cả khổ sai.
Nhân viên - tài sản chứ không phải chi phí
Khi nói đến khó khăn trong hoạt động doanh nghiệp, đặc biệt ở thời kỳ lạm phát hiện nay, một trong những điều mà các CEO thường phàn nàn là: nhân sự đòi tăng lương, gây thêm áp lực cho chi phí đầu vào. Không phủ nhận thực tế ở chỗ này chỗ khác, có những nhân viên luôn đưa ra những đòi hỏi quá đáng, không gắn quyền lợi của mình với doanh nghiệp... nhưng việc nhân sự đòi tăng lương thường là có lý do chính đáng.
Có thể họ có những đóng góp quan trọng tạo ra lợi nhuận cho công ty nhưng mức thu nhập chưa xứng tầm; cũng có thể nếu được trả lương cao hơn, họ toàn tâm toàn ý với công ty hơn... nhưng một lý do phổ biến hiện nay là do giá cả tăng cao, đời sống của đại bộ phận người lao động đã thực sự gặp khó khăn. Để giữ chân người lao động, nhiều doanh nghiệp đã phải “nghiến răng” bỏ thêm chi phí tăng lương cho họ.
Nhưng những doanh nghiệp có tầm nhìn xa hơn, có những quyết sách sớm và hiệu quả của nó được chứng minh bằng sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp. NAGAKAWA (doanh nghiệp 100% vốn Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực điện tử, điện lạnh) là một ví dụ về sự khôn ngoan: Vào 10 giờ sáng ngày 19/7/2008, khi thông tin về giá xăng tăng chính thức được loan báo, ngay lập tức, ban lãnh đạo doanh nghiệp đã triệu tập cuộc họp khẩn cấp để bàn biện pháp ứng phó.
Bên cạnh việc cắt giảm chi phí không cần thiết, NAGAKAWA đã đi một “nước cờ ngược”: Tăng 20% lương cho người lao động vào ngày 1/8. Thông tin này ngay lập tức tạo nên sự phấn chấn trong toàn doanh nghiệp. Chưa nói đến vấn đề “thêm tiền”, quyết định tăng lương đột ngột này đã khiến họ cảm thấy “ấm lòng”, vì được tôn trọng, được ban lãnh đạo chia sẻ khó khăn trong hoàn cảnh ngặt nghèo.
Anh Nguyễn Thái Hòa - Tổng Giám đốc Công ty cổ phần dịch vụ M&T kể: “Khi quyết định về M& T làm Tổng giám đốc, tôi đã phải rất vất vả mới “rút chân” ra khỏi vị trí giám đốc của công ty truyền thông thuộc một tập đoàn lớn”. “Vì lý do gì?”. “Chính vì không có lý do gì thuộc về doanh nghiệp nên mới bị cái tình nó làm cho lăn tăn”. Anh cho rằng, công ty cũ của anh có một môi trường làm việc tốt, người chủ doanh nghiệp rất quan tâm đến xây dựng văn hoá doanh nghiệp mà biểu hiện rõ nhất là quan tâm đến đời sống người lao động, từ ban lãnh đạo đến các nhân viên. “Tôi còn trẻ, còn có nhiều khát vọng nên đã tìm đến một môi trường hoạt động rộng hơn. Tuy nhiên, những kinh nghiệm mà tôi thu nhận được từ công ty cũ đã giúp tôi rất nhiều trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp trong M&T”. Anh nói.
Như vậy, khác với những ông vua trong lịch sử, những “ông vua” thông minh trong các doanh nghiệp, một mặt áp đặt quy chế hoạt động, mặt khác luôn tôn trọng nhân viên, coi họ là tài sản vô giá của mình. Đó chính là một trong những bí quyết thành công.
Văn hóa doanh nghiệp - cách tiếp cận hiện đại về doanh nghiệp
Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”, “Văn hóa làng xã”, “Văn hóa gia đình” và các nghiên cứu liên quan đến các chủ đề này. Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất hiện và đang được xã hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp.
Chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới đòi hỏi hàng hóa và các dịch vụ của Việt Nam phải cạnh tranh thắng lợi không chỉ trên đất nước mình và cả ở các quốc gia khác. Thành tựu về công nghệ thông tin cũng đang xói mòn không ít các giá trị của xã hội truyền thống trong đó có việc khẳng định vai trò của lớp người trẻ tuổi, của tiếng nói cá nhân và nhóm nhỏ, sự phân tầng xã hội và khoảng cách giàu nghèo đang gia tăng...
Những thay đổi từ môi trường bên ngoài như vậy, sự cạnh tranh khắt khe trên quy mô toàn cầu đặt doanh nghiệp Việt Nam trước những bắt buộc phải lựa chọn, phải thay đổi để làm ăn có hiệu quả khi môi trường kinh tế - xã hội đã khác trước. Phải chăng, đó là lý do vì sao lại là doanh nghiệp chứ không phải loại tổ chức xã hội hay tổ chức hành chính nào khác đi tiên phong trong việc tìm kiếm hướng tiếp cận mới để phát triển tổ chức. Thay đổi tổ chức chính là cách thức làm cho tổ chức thích ứng với môi trường bên ngoài đang đổi thay.
Nghiên cứu về văn hóa tổ chức trở thành là khuynh hướng trên thế giới những năm 1980 xuất phát từ việc các doanh nghiệp phương Tây nhận ra yêu cầu phải thay đổi cách tiếp cận về tổ chức. Từ chỗ họ quá dựa vào các cơ cấu phức tạp, chi tiết và cơ chế kế hoạch quá cứng nhắc khiến họ phải chấp nhận sự suy giảm về kinh tế, để chuyển sang cách tiếp cận văn hoa tổ chức với cách nhìn không máy móc và giàu trí tưởng tượng hơn để hiểu tổ chức hoạt động như thế nào.
Việt Nam, trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế kinh tế, quản lý của các doanh nghiệp theo mô hình nông nghiệp. Các doanh nghiệp cũng dễ nhận thấy rằng: Những vấn đề về mặt kỹ thuật không đưa lại những thách thức bằng vấn đề hiểu và động viên các nhân viên cống hiến hết khả năng của mình. Và doanh nghiệp muốn thành công thì phải luôn sáng tạo ra những giá trị mới cho xã hội, mà điều này lại cần tới sự trợ giúp của các nhân viên trong doanh nghiệp.
Hướng tiếp cận doanh nghiệp dưới góc độ văn hóa sẽ giúp đạt hiệu quả cao hơn trong việc huy động sự tham gia của con người trong tổ chức. (Mặc dù hướng tiếp cận tổ chức về mặt kỹ thuật - cơ cấu ở Việt Nam hiện nay vẫn là vấn đề chưa thể bỏ qua).
Thế giới xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa vào lý thuyết về văn hóa tổ chức. Nhiều học giả phương Tây đã đưa ra các định nghĩa về văn hóa tổ chức. Ví dụ: ”Văn hóa tổ chức là loại quy ước cơ bản do một nhóm người nghĩ ra, phát hiện hay xây dựng nên để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng với bên ngoài và sự hòa nhập bên trong. Những quy ước này phải được coi là có hiệu lực và là chuẩn mực để các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ” (E.Schein, 1984)
Đây là loại quy ước không thành văn và kinh nghiệm cho thấy: Những ai muốn thành công khi được giao nhiệm vụ trong một tổ chức mới thì ngoài việc nghiên cứu tổ chức trên phương diện giấy tờ, văn bản, đều phải tìm hiểu để thâm nhập được vào văn hóa của tổ chức đó
Ở Việt Nam, một số doanh nghiệp đi tiên phong trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp là FPT, Mai Linh, Trafaco,... và họ đã đo đếm được hiệu quả của phát triển doanh nghiệp. Cho tới nay, vấn đề xây dựng văn hóa tổ chức nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng mới được đề cập đến cả về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn. Vậy từ trước tới nay, có hay không có cái gọi là “Văn hóa doanh nghiệp”? Xin trả lời ngay là trong thực tế không có tổ chức nào lại không có văn hóa của mình, dù họ có ý thức hay không có ý thức tác động vào nó, sử dụng nó
Văn hóa doanh nghiệp có vai trò (tích cực nếu nó phù hợp với môi trường thay đổi, với tiến bộ xã hội và tác động tiêu cực khi nó đã lỗi thời) trong việc:
- Tạo ra bản sắc riêng và tính thống nhất trong cam kết của lãnh đạo và của mọi thành viên trong doanh nghiệp về mục đích và mục tiêu mà doanh nghiệp đạt được.
- Văn hóa doanh nghiệp có thể cải tiến hoặc có thể bóp méo một hệ thống thông tin chính thức trong doanh nghiệp; tác động tới tiến trình cải tổ của doanh nghiệp... thông qua gây ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi chiến lược
xây dựng văn hóa là một hướng tiếp cận để nâng cao năng lực cho doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng không nên tuyệt đối hóa, xem nó là bài thuốc chữa bách bệnh cho doanh nghiệp. Hơn nữa, thực tế cho thấy, một số ít doanh nghiệp khi sử dụng hướng tiếp cận văn hóa doanh nghiệp đã không đủ kiên trì trong củng cố các giá trị văn hóa mà họ đề xướng, rút cục văn hóa mà lãnh đạo doanh nghiệp đề xướng vẫn chỉ là khẩu hiệu treo trên tường, là bài phát biểu trong các sự kiện mang tính nghi lễ.
Những câu chuyện xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp” (VHDN) là cụm từ đã khá quen thuộc với hầu hết các doanh nghiệp. Thế nhưng, khi trả lời các câu hỏi: Cần phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp ra sao? thay đổi văn hóa doanh nghiệp thế nào cho phù hợp với những yêu cầu mới?... thì ngay chính nhiều lãnh đạo DN còn chưa được thấu đáo.
Ở Việt Nam, các công ty gia đình chiếm số lượng lớn, nên văn hóa công ty cũng mang dáng dấp gia đình. Ở các công ty này, văn hóa DN chịu ảnh hưởng rất lớn từ phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Tìm hướng phát triển mới, nhiều công ty đang trong quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh, cũng đồng thời phải chuyển đổi cả văn hóa doanh nghiệp mình.
Bằng thực tế chuyển đổi sinh động VHDN, bà Võ Thị Thanh Bình - Giám đốc điều hành Trường Tiếng Việt - Sài Gòn (VLS), chia sẻ kinh nghiệm: “Trong quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh, VLS thuê một Tổng giám đốc (CEO) về làm chuyên môn. Tuy nhiên, khi CEO vào làm việc thì xung đột lại phát sinh, bởi VLS đang ở văn hóa C và A (gia đình và linh hoạt), thì CEO lại áp dụng văn hóa M (thị trường và lợi nhuận). Vì vậy, mặc dù cả CEO và nhân viên VLS đều hướng đến một đích chung, nhưng không thể ngồi với nhau. Và đó chính là lý do tôi quyết tâm phải chuyển đổi và xây dựng lại VHDN”.
Theo bà Bình, người lãnh đạo tạo ra văn hóa cho doanh nghiệp, nên việc đầu tiên, lãnh đạo phải thay đổi chính mình như thay đổi ngôn ngữ giao tiếp và ngôn ngữ lãnh đạo. Từ câu chuyện của mình, bà Bình khẳng định: “Văn hóa DN là những cái đã trải qua và luôn thay đổi cho phù hợp nhu cầu của từng DN, nó khác với giá trị cốt lõi của DN, là những giá trị bền vững, khó thay đổi”.
Ông Trịnh Quốc Trị - Chủ tịch Công ty Vita Share, chuyên tư vấn về lĩnh vực quản trị và văn hóa DN, cũng cho rằng: “Văn hóa DN là những hệ thống chuẩn mực, hay những giá trị mà những người trong công ty cùng chia sẻ và phải tuân thủ. Tuy vậy, văn hóa DN không có nghĩa là bất di bất dịch, nó luôn cởi mở và liên tục được trau dồi...”.
Tại Việt Nam, nhiều DN đã thành công nhờ có VHDN tốt và hầu hết đều chọn con người làm cốt lõi trong quá trình xây dựng VHDN. Dù ra đời sau nhiều công ty bán lẻ công nghệ, nhưng Công ty Thế giới di động lại đang tạo được sức bật tốt so với các đối thủ. Một trong những lợi thế của Công ty này được nhìn nhận là kinh doanh có bài bản và “có văn hóa”.
“Thế giới di động xác định, nguồn nhân lực là yếu tố sản sinh ra mọi nguồn lực của Công ty. Chính vì vậy, chúng tôi chú trọng thu hút nhân tài, đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn và công nghệ, đãi ngộ thỏa đáng để xây dựng một lực lượng hùng hậu cho sự phát triển bền vững của Công ty”, ông Đinh Anh Huân, Giám đốc Kinh doanh Công ty Thế giới di động cho biết.
Bà Trương Ngọc Phụng, đại diện cho Công ty Quản lý Quỹ Mekong Capital, cũng chia sẻ kinh nghiệm liên quan:
“Trước khi Mekong Capital thay đổi văn hóa DN, doanh thu của Mekong Capital thường không đạt chỉ tiêu. Lý do là mọi thành viên luôn tranh cãi vì lợi ích bản thân, hầu như cuộc họp nào cũng tranh cãi, nhưng vẫn không giải quyết được gì. Khi quyết định thay đổi VHDN, cụ thể là thay đổi văn hóa đối thoại, thì mọi người trong công ty bắt đầu thân thiện hơn, mọi sự cố đều được chia sẻ, đặc biệt, chúng tôi tạo ra cho mỗi người một năng lực lãnh đạo”.
Tuy nhiên, theo đánh giá chung của các lãnh đạo DN, thay đổi VHDN không chỉ là thay đổi một khẩu hiệu hay tạo ra một khẩu hiệu mới, mà quan trọng nhất là phải có mục tiêu, phải trả lời được câu hỏi tại sao phải thay đổi văn hóa?
Thay đổi nhưng không áp đặt, hay nói cách khác, CEO không phải tạo ra quy định rồi bắt mọi người làm theo mà phải có quy trình và biết truyền cảm hứng để mọi người tham gia vào quy trình thay đổi. Sau đó, phải liên tục củng cố, duy trì VHDN để mọi người ứng dụng một cách tự nhiên, hiệu quả.
Bà Ngọc Phụng đưa ra ví dụ thú vị ở Mekong Capital về vấn đề này. Chẳng hạn, ở đầu cầu thang, hành lang... của Công ty đều dán những câu hỏi khi áp dụng văn hóa DN như: “Văn hóa DN đã tạo cho bản thân ích lợi gì?”.
Hay mỗi tháng hai lần, Công ty lại tổ chức cuộc thi bao gồm nhiều lĩnh vực, đề tài giữa các phòng ban, cho các nhóm phỏng vấn những nhân viên có thành tích tốt trong công việc, sau đó làm một cuốn sách kể lại những người đã áp dụng thành công văn hóa của DN như thế nào...
Văn hóa doanh nghiệp và câu chuyện cái mỏ neo
Đây là việc của những người chủ doanh nghiệp, những người hiểu rõ và có định hướng rõ ràng cho doanh nghiệp trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Bài viết dưới đây muốn thông qua hình ảnh cái mỏ neo, để trình bày thêm một cách nhìn về vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Trong tác phẩm “Sử ký”, sử gia Herodotus người Halicarnassus (nay thuộc Thổ Nhĩ Kỳ) đã kể câu chuyện về một người tên Sophanes, trong cuộc chiến tranh lớn nhất lịch sử thế giới cổ đại giữa Hy Lạp và Ba Tư: “Anh ta đeo trên thắt lưng áo giáp cái mỏ neo bằng sắt gắn vào sợi xích sắt. Mỗi khi đến gần kẻ thù, anh ta quăng nó xuống đất, để những kẻ tấn công không thể xê dịch anh ta; nếu đối thủ bắt đầu bỏ chạy, anh ta bèn nhấc cái mỏ neo lên và đuổi theo”.
Thiết nghĩ, trong bất kì doanh nghiệp nào, nhân viên cũng cần một mỏ neo chắc chắn như vậy để có thể tự trói mình vào nhiệm vụ. Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế trên thế giới như hiện nay, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp hẳn cũng nhận ra rằng nhân viên sẵn sàng chia sẻ khó khăn với doanh nghiệp, chấp nhận giảm lương, tăng giờ làm… cùng chia sẻ khó khăn, góp phần đưa doanh nghiệp “vượt bão”. Có được điều đó một phần là nhờ cái “tình” của nhân viên với doanh nghiệp, và được vun đắp bởi văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp cần được xây dựng như thế nào để có thể neo giữ nhân viên với công việc, với doanh nghiệp?
Nặng. Một mỏ neo, trước hết, phải nặng. Văn hóa doanh nghiệp cũng cần có đủ sức nặng để tạo dấu ấn sâu sắc lên nhân viên. Sức nặng của văn hóa doanh nghiệp chỉ hiện hữu khi những người có trách nhiệm tính đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở tầng sâu nhất, là giá trị cơ bản và các triết lý kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi.
Nhiều doanh nghiệp mới chỉ dừng lại ở bề mặt hay tầng trung gian của cơ cấu văn hóa doanh nghiệp. Chẳng hạn việc có đồng phục riêng, có bài hát riêng, những buổi họp mặt, những ấn phẩm truyền thống… Những bước đi này là cần thiết. Tuy nhiên, nếu những điều này không được xây dựng dựa trên triết lý kinh doanh đúng nghĩa, thì văn hóa doanh nghiệp vẫn dễ dàng bị tổn hại khi có những yếu tố ngoại cảnh tác động.
Độ bám tốt. Nếu mỏ neo chỉ nặng thì không khác một vật thể nặng đơn thuần khác. Một mỏ neo đúng nghĩa phải có độ bám tốt, ở đây có thể hiểu như là độ bám của văn hóa doanh nghiệp vào hoàn cảnh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Hoàn cảnh bên trong là những vấn đề, yếu tố nội bộ như những chặng đường phát triển, đặc trưng về cơ cấu hay trình độ nhân lực của công ty. Nếu công ty nhỏ, ít phòng ban, nhân viên vốn dĩ đã rất hòa hợp thì không cần đề ra tiêu chí “chống bè phái” trong văn hóa doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có đội ngũ lao động chủ yếu là công nhân mà tổ chức việc giao lưu, kết nối nhân viên bằng hình thức xây dựng câu lạc bộ ngoại ngữ thì không hiệu quả bằng việc tổ chức các buổi liên hoan văn nghệ, trò chơi vận động.
Độ bám của văn hóa danh nghiệp với hoàn cảnh bên ngoài doanh nghiệp là môi trường văn hóa - xã hội mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Đó có thể là văn hóa địa phương, văn hóa vùng, văn hóa dân tộc… Doanh nghiệp cần lưu ý đến những yếu tố văn hóa nền tảng ở khu vực mình đang kinh doanh hay có ý định mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh để những nét văn hóa của doanh nghiệp không bị “phạm húy”.
Sợi xích sắt. Cuối cùng, chỉ bản thân cái mỏ neo “đạt chuẩn” thì chưa đủ, mà phải có sợi xích để buộc mỏ neo với con người. Trong doanh nghiệp, sợi dây xích chính là sự xác tín của các cấp lãnh đạo với việc thực hiện tiến trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Các lãnh đạo luôn là những người mà nhân viên sẽ nhìn vào khi muốn xác lập sự tin tưởng của mình với văn hóa doanh nghiệp.
Việc các lãnh đạo có tuân theo và làm đúng những gì họ đã cam kết trong văn hóa doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến việc nhân viên có tin vào lãnh đạo, tin vào văn hóa của doanh nghiệp hay không. Chẳng hạn văn hóa doanh nghiệp đề ra tiêu chí “không để xảy ra xung đột lợi ích”, nhưng giám đốc lại để cho những người thân tín không đủ năng lực nắm các chức vụ chủ chốt trong công ty thì giá trị đã đề ra không còn ý nghĩa. Mỏ neo có thể nặng và có độ bám tốt, nhưng sợi xích lỏng lẻo thì khó tránh chuyện sau khi xung trận sẽ thấy neo một đằng, người một nẻo.
Văn hóa doanh nghiệp cũng không thể cắt dán, sao chép của doanh nghiệp này áp dụng cho một doanh nghiệp khác, điều đó chẳng khác nào một cái phao nổi lềnh bềnh, muốn trôi đi đâu cũng được. Vì thế, để văn hóa doanh nghiệp trở thành một mỏ neo giữ nhân viên làm việc ổn định và hiệu quả, giữ cho doanh nghiệp luôn vận động đi tới sẽ là một quãng đường khó khăn mà doanh nghiệp phải tự vượt qua.

Đối tác

Copyright © savisco.vn. All rights reserved.